Личный опыт: как я стал директором магазина в 25 лет и какие ошибки совершил

Виктор Унанян

Управлял магазином в 25 лет.

Во время учебы в университете на факультете мировой экономики я не работал. После окончания университета он устроился менеджером в консалтинговую фирму. Проработав два года, я понял, что возможностей для профессионального развития и карьерного роста нет, поэтому решил уволиться.

Мой отец в тот момент был генеральным директором организации, которая занимается оптовой торговлей. Компания планировала открыть сеть розничных продуктовых магазинов, чтобы увеличить каналы сбыта. Уже была сформирована основная команда, шел поиск директоров торговых точек.

Я решил предложить свою кандидатуру на роль руководителя одного из магазинов, который должен был открыться в центре Екатеринбурга. Площадь — 300 квадратных метров, команда восемь человек. Наймом руководил исполнительный директор. Я обратился к нему, рассказал о своих намерениях и о своей готовности приложить столько усилий, сколько потребуется. Исполнительный директор дал понять, что эта должность является ключевой для магазина и мне нужно быть готовым к тому, что если я не справлюсь, меня придется заменить. Я согласился. После этого разговора мы встретились с отцом, еще раз обсудили мои обязанности и условия работы.

Итак, обладая лишь теоретическими знаниями по управлению розничным продуктовым магазином, я стал директором. В то время мне было 25 лет.

За время этой работы я приобрел полезный опыт и, конечно же, совершил много ошибок. Назову основные и расскажу о ключевых трудностях, с которыми я столкнулась при приобретении лидерских качеств. Надеюсь, это поможет тем, кто находится в начале своего пути.

1. Выполнение работы для сотрудников

Моей первоочередной задачей было понять все процессы в магазине. Решил начать с изучения одной из ключевых должностей — кассира. На эту должность мы наняли одного сотрудника, а пока искали второго, я стоял за кассой. Кроме того, это был хороший способ узнать о покупателях и их предпочтениях.

Все получилось, как и планировалось. Научился уверенно работать на кассе, одновременно пробивать товар и вести диалог с покупателями — постоянных покупателей я уже знал в лицо. Я узнал, какие продукты они часто покупают и какие были бы востребованы, если бы они продавались у нас. Я изменил расположение камер в торговом зале, чтобы запись показывала, какие именно банкноты получил кассир: был случай, когда покупатель случайно отдал банкноту номиналом меньше ожидаемого.

Точно так же на некоторое время он заменил мерчендайзера. Разобрался с принципами генерации приложений, подробно изучил площадки, на которых ведется учет товаров.

Через полгода штат полностью сформировался, а значит, у меня должно было остаться больше времени на стратегические задачи — например, на работу с аналитикой.

Но этого не произошло: разбираться с ключевыми показателями магазина не осталось сил и желания, я вернулся домой как выжатый лимон.

Дело в том, что даже когда команда уже сформировалась, я продолжал делать работу за линейных сотрудников. Заменил на кассе, выложил товар, сформировал заявки.

Конечно, в продуктовом магазине лишняя пара рук никогда не помешает. Тем более, что работу над каждым сайтом можно постоянно совершенствовать — это то, к чему я всегда стремился. И в итоге поймал себя на мысли, что выполняю задания для сотрудников именно потому, что думал: «Лучше меня никто не сделает». И он ошибался. Когда я перестал брать на себя обязанности подчиненных, работа магазина не остановилась. Наоборот, многие процессы стали более эффективными, потому что теперь каждый из нас был занят своим делом.

Задача руководителя – организовать работу сотрудников, а не выполнять задачи вместо них. Можно взяться за все сначала самостоятельно, чтобы досконально разобраться, как устроена работа предприятия, но главное понимать, что это временно. Иначе можно быстро дойти до выгорания.

Как только я это понял, я начал, как и положено руководителю, ставить задачи перед сотрудниками и контролировать качество их выполнения.

2. Отсутствие критериев оценки кандидатов при приеме на работу

Сначала я был уверен в себе и полагался на интуицию: мне казалось, что я понимаю психологию людей и что я могу понять на этапе собеседования, кто из кандидатов подходит для работы, а кто нет. Что, конечно же, было ошибкой.

Однажды на собеседование на вакансию кассира пришла девушка с большим опытом, хорошо поставленной речью и отличным пониманием задач. Говоря о своей предыдущей работе, она небрежно заметила, что уволилась, потому что ее работодатель негативно относился к ее болезни. Тогда я встал на сторону девушки: как это вообще возможно, ведь для этого больничный. В итоге она проработала у нас всего полгода. Мы расстались с сотрудницей по той же причине, которую она назвала на собеседовании: время от времени она не выходила на работу после выходных, ссылаясь на плохое самочувствие. В должности кассира такая недисциплинированность недопустима.

Также в первый год работы одним из ключевых моментов при приеме на работу для меня был опыт работы в сфере питания. Со временем я перестал уделять этому столько внимания. Мы даже наняли сотрудника, который никогда раньше не работал в рознице. Во время интервью, на этапе демонстрации магазина, с неподдельным интересом все осматривала, задавала конкретные вопросы, связанные с торговыми процессами. И выбор этой кандидатуры был одним из самых правильных, что я делал в своей должности. Сотрудник поднялся по карьерной лестнице и стал одним из тех коллег, которые вместе со мной принимали ключевые решения в жизни магазина.

Постепенно, исходя из опыта, у меня сформировался определенный список критериев оценки кандидатов. Метрики менялись в зависимости от позиции, но в целом я обратил внимание на следующее:

• пунктуальность (вовремя ли он пришел на собеседование);
• опрятность (все сотрудники контактируют с покупателями, поэтому внешний вид отражается на репутации магазина);
• мотивация (причины интереса к данной вакансии: например, если это кассир, то ему нравится общаться с покупателями, а если он администратор, то предпочитает четко строить не только свою работу, но и работу его подчиненные);
• личностные качества (умение выражать мысли, коммуникабельность);
• причины ухода с предыдущего места работы (мирно ли кандидат расстался с прежним работодателем или были конфликты);
• опыт работы в должности или желание его получить (если кандидат подходил по всем остальным пунктам и мы видели желание работать с нами, то нам давали шанс);
• соответствие требованиям службы безопасности (проверяется после собеседования).

Это привело к лучшему подбору персонала, текучесть кадров практически исчезла. За последние три года сменился только один администратор — потому что сотрудница ушла в декретный отпуск.

3. Неспособность взять на себя ответственность

Сначала у нас была уборщица в штате. Она приходила два раза в день по часам, так как ей не было смысла все время находиться в магазине. Однако в случаях, когда порвалась упаковка молока или покупатель разбил банку с соленьями, кассиршам приходилось убираться. Это не входило в их прямые обязанности, но в то же время они отвечали за порядок в торговом зале. А в осенне-зимний период, например, чистить приходилось еще чаще.

Для меня было очевидно, что обязанности уборщицы нужно передать кассиршам. Их рабочий день был организован таким образом, что уборка помещений легко включалась в график. Однако я засомневался: я думал, что если такие изменения будут внесены, то налаженные процессы дадут сбой и это повлияет на эффективность работы магазина.

Я решил посоветоваться с сотрудниками — и это было ошибкой.

Команда выступала за то, чтобы оставить отдельную должность уборщика. Администраторы подчеркнули, что при приеме на работу должность кассира не предполагала обязанности по уборке. Поэтому есть риск, что сотрудники не согласятся на такие условия и мы потеряем ценный персонал. Также были опасения, что кассиры не успеют выполнить свои основные задачи. Сами кассиры не хотели брать на себя дополнительные обязанности.

Я был уверен, что эти изменения нужны, и не мог понять, почему сотрудники этого не видят. Ответ был довольно прост: не должны. У меня не хватило опыта, чтобы осознать: это моя зона ответственности. Решив посоветоваться с коллективом, я хотел разделить свою ответственность с сотрудниками, а это, согласитесь, не очень целесообразно.

В итоге я провел новую встречу и объяснил, что решение уже принято. Мы попрощались с уборщицей. Кассиры поначалу не очень обрадовались новым обязанностям, но, естественно, их зарплата увеличилась, поэтому они продолжали работать. Через пару недель все сотрудники сошлись во мнении, что такой образ действий гораздо логичнее. Теперь кассиры охотнее убирали за разбитой банкой варенья, потому что это входило в их обязанности и оплачивалось.

4. Игнорирование советов подчиненных

Через три года после начала работы мерчендайзер и администратор предложили переоборудовать часть склада в торговый зал и использовать его под отдел здорового питания. Это было осуществимо, но, как мне казалось, нецелесообразно. Финансовые показатели порадовали, работа с товаром организована на отлично. Мне было непонятно, зачем проводить такие перестановки, требующие денежных вливаний. Я отказался от этой идеи.

Примерно через год мы решили освежить интерьер магазина и сделать небольшой ремонт. Мы наняли организацию, которая проектирует торговые залы. И одним из первых предложений было расширение основного зала за счет части склада.

После ремонта, благодаря увеличенной площади, мы смогли добавить новый отдел — «Полезные товары», что дало нам приток новых клиентов и повысило лояльность существующих. В первый месяц после изменений мы перевыполнили план по выручке на 25%. Я понял, что затягивать эти изменения на целый год было неправильным решением — надо было прислушаться к сотрудникам.

Я почему-то думал, что такие масштабные идеи, как организация целого отдела, должны исходить от руководства. Нет.

Каждая идея, направленная на повышение производительности, должна быть тщательно изучена.

Полагаю, вы можете совершить здесь и обратную ошибку, если будете следовать всем советам и реализовывать все идеи, которые озвучивают ваши сотрудники. Например, если магазин работает с 8:00, а кассиры говорят вам, что утром покупателей практически нет, и предлагают открыть магазин через час, это плохая идея. Такое нововведение даст сотрудникам больше времени на сон, но не пойдет на пользу торговой точке. Ведь первые покупатели, даже если их немного, знают, что могут забежать в ваш магазин перед работой. И если они получили хорошее обслуживание, они будут приходить к вам и днем, и вечером. Итак, с помощью утренней покупки мы можем увеличить количество постоянных клиентов.

Вероятно, не существует универсальной формулы, позволяющей отличить хороший совет от плохого. Все идеи следует выслушивать, но тщательно анализировать с точки зрения того, какой цели они служат. И реализуйте только те, которые направлены на развитие вашего бизнеса.

Я занимал должность директора шесть лет. Полгода назад я понял, что сделал для магазина все, что мог, появилось желание двигаться дальше и попробовать себя в новой сфере. Магазин продолжает работать с постоянным коллективом сотрудников — к нему приходят и постоянные покупатели, чью лояльность мы заслужили годами.

Читайте также 🧐